Unternehmenskrise: Entstehung und Symptome

Die Ursachen einer Unternehmenskrise sind vielfältig und haben ihren Ursprung in einem komplexen Geflecht aus unternehmensinternen und -externen Krisenfaktoren. Interne bzw. endogene Krisenursachen können z.B. Managementfehler, Führungs¬schwächen, ein fehlendes aussagefähiges Controlling- und Frühwarnsystem, zu geringes Eigenkapital, veraltete (Produktions-) Techniken oder Fehlinvestitionen sein. Als unternehmensexterne bzw. exogene Krisenursachen sind beispielsweise anhaltende Konjunkturschwächen. Angebots-/Nachfrageverschiebungen, Preisverfall, Preissteigerungen hei Rohstoffen oder auch Unternehmenskrisen hei bedeutsamen Zulieferern zu nennen, die in einer Art Dominoeffekt auf die gesamte Wertschöpfungskette Auswirkungen haben können.

Begriff
Unter einer Krise ist allgemein ein Zustand innerhalb einer bedrohlichen Entwicklung zu verstehen, von der ein akuter Handlungsbedarf ausgeht. Von einer Unternehmenskrise wird gesprochen, sofern sich die bedrohlichen Entwicklungen und der daraus resultierende Handlungsbedarf auf ein Unternehmen beziehen. Der typische Verlauf einer Unternehmenskrise lässt sich zeitlich gliedern und hinsichtlich der Dringlichkeit der erforderlichen Gegenmaßnahmen  anhand der drei Stadien:    

  • strategische Krise,
  • Ertrags- bzw. Erfolgskrise und
  • Liquiditätskrise charakterisieren.

Strategische Unternehmenskrise
Unternehmenskrisen haben ihren Ursprung regelmäßig in einer strategischen Krise. Eine strategische Unternehmenskrise entsteht durch eine fehlende bzw. mangelhafte strategische Ausrichtung des Unternehmens und ist i.d.R. das Resultat (wieder¬holter) strategischer Fehlentscheidungen der Unternehmensführung. Auch (bewusste oder unbewusste) Entscheidungsverzöge¬rungen sowie das Unterlassen einer Entscheidungsfindung sind dabei als Fehlentscheidungen aufzufassen.
Als typische Symptome einer strategischen Unternehmenskrise können beispielsweise

  • rückläufige Auftragseingänge/-bestände,
  • unausgelastete Produktions-/Dienstleistungskapazitäten,
  • dauerhafte Umsatzrückgänge sowie
  • sinkende Marktanteile


Ertrags- bzw. Erfolgskrise
Eine strategische Krise führt über kurz oder lang zu einer Ertrags- bzw. Erfolgskrise im Unternehmen. Erkennbar ist eine Ertragskrise u.a. an sich verschlech¬ternden finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie z.B. der Eigenkapitalrentabilität oder der Umsatzrentabilität sowie an einem zunehmenden Verschuldungsgrad. Als charakteristische Symptome einer Ertragskrise sind exemplarisch zu nennen:

  • Verschlechterung im operativen Geschäftsergebnis,
  • stetig wachsende Bank- und Lieferantenverbindlichkeiten,
  • höhere Aufwendungen für Skoni und Boni zur Absatzstimulation,
  • eine steigende Mitarbeiterfluktuation bei Fach- und Führungskräften sowie ein
    zunehmender Ressourcenmangel (Kapital, Ideen, qualifizierte Mitarbeiter)

Liquiditätskrise
Andauernde Ertragsprobleme führen im dritten Krisenstadium zu einer Liquiditätskrise im Unternehmen. Nachhaltig nega¬tive Cashflows bewirken Liquiditätsengpässe. Im Stadium der Liquiditätskrise wird es für das Krisenunternehmen zunehmend schwerer. die Krise aus eigener Kraft durch Umsetzung geeigneter unternehmensinterner Maßnahmen zu überwinden. Die Bewältigung der Krise wird in dieser Situation darüber hinaus dadurch erschwert, dass Banken und Lieferanten, aber auch die eigenen Mitarbeiter das Vertrauen in das Kri¬senunternehmen verlieren.
Gekennzeichnet ist eine Liquiditätskrise beispielsweise dadurch, dass
   

  • Kreditlinien dauerhaft voll ausgenutzt bzw. ständig überzogen sind,
  • häufig oder regelmäßig ein Zahlungsverzug zu beobachten ist bzw.
  • die gesamte oder teilweise Rückzahlung von Verbindlichkeiten ausbleibt sowie

stark ansteigender Informationsbedarf der Kreditgeber zu verzeichnen ist.

 

Überschuldungsgründe

Die Gründe der Überschuldung und damit die originären finanzwirtschaftlichen Krisenursachen können insbesondere in den folgenden Sachverhalten begründet liegen:

  • ein nicht ausreichender Bestand an Eigenkapital, d.h. eine schon anfängliche oder mit einer Unternehmenser­weiterung eingetretene Unterkapitalisierung,
  • eine vorzeitige Kapitalrückforderung durch Fremd- oder Eigenkapitalgeher,
  • eine Fehldisposition in der zeitlichen Kapitalbindung, die zu einem Verlust der Kapitaldienstfähigkeit führen kann. wenn die Zins- und Tilgungsverpflichtungen den erweiterten Cashflow übersteigen,
  • eine Fehldisposition in der sachlichen Kapitalbindung, d.h. eine unzweckmäßige Verwendung der vorhandenen Mittel im Rahmen der leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Investitionstätigkeit,
  • Verzögerungen oder Ausfälle im Rückfluss liquider Mittel, z.B. Forderungsverzug oder -ausfall,
  • ein damit möglicherweise verbundener erhöhter /\Abschreibungsbedarf, der nicht über Umsatzerlöse abgedeckt ist, sowie
  • hohe an ehemalige Arbeitnehmer zu leistende Pensionszahlungen, die zwar passivseitig in den Pensionsrückstel­lungen bilanziert, aktivseitig jedoch möglicherweise gebunden und nicht in liquider Form verfügbar sind.

 

 

Maßnahmen der Krisenbewältigung

Um die im Rahmen der Krisenbewältigung gesetzten Ziele zu erreichen und die einzelnen Phasen des Krisenbewältigungsprozesses einzuleiten, muss ein Unternehmen zahlreiche Maßnahmen in verschiedenen Bereichen ergreifen. Die Ansatzpunkte dieses Krisenbewältigungsprozesses sind in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Ansatzpunkte zur Bewältigung einer Unternehmenskrise

 
Strategische Maßnahmen
Die strategischen Maßnahmen der Krisenbewältigung legen die Richtung für die langfristige Sicherung der Erfolgspotenziale eines Unternehmens fest. Ausgangspunkt der strategischen 
Maßnahmen bilden das Produkt-/Marktportfolio eines Unternehmens sowie die daraus abgeleitete Organisationsstruktur. Dabei müssen auch unterstützende Systeme und die personelle Ausstattung analysiert werden.

Das Unternehmensportfolio umfasst die strategischen Geschäftseinheiten mit ihren Rendite- und Risikogesichtspunkten. Die strategischen Geschäftseinheiten sind auf Merkmale von Produkt-/Markt-Kombinationen eines Unternehmens abgestimmt. Im Rahmen der Krisenbewältigung gilt es, diese im Hinblick auf ihre Chancen/Risiken beziehungsweise Stärken/Schwächen und ihren Beitrag zur Rentabilität des Unternehmens zu analysieren und daraus geeignete Strategien festzulegen. Zur eine deutsche Studie zeigt, dass alle untersuchten Unternehmen ihre Ressourcen auf die Stärkung und den Ausbau ihrer angestammten Kernkompetenzen konzentrieren. Dabei entschieden sich alle Unternehmen im Rahmen der Kernkompetenzpolitik für eine kombinierte, jedoch priorisierte Vorgehensweise aus defensiven und offensiven Krisenbewältigungsstrategien. Im Rahmen der strategischen Krisenbewältigung stellt die Neugestaltung der Organisations- und Führungsstruktur eine weitere wichtige Maßnahme dar. Dabei umfasst die Organisationsstruktur alle formalen und dauerhaften Regelungen, welche die Handlungen der Organisationsmitglieder im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel ausrichten. Im Allgemeinen werden Aufbau- und Ablauforganisationen unterschieden. Diese Maßnahmen können von der Reorganisation der Führungsstruktur bis zur Änderung des Anreizsystems für Mitarbeiter reichen.


Operative Maßnahmen
Im Gegensatz zu den strategischen Maßnahmen zeichnen sich die operativen Krisenbewältigungsmaßnahmen durch ihre kurz- bis mittelfristige Wirksamkeit sowie durch ihre Konzentration auf Teilbereiche des Unternehmens aus. Einerseits können operative Maßnahmen ergriffen werden, um die strategische Stossrichtung zu unterstützen. Andererseits werden sie zur systematischen Ausschöpfung von Verbesserungspotenzialen bezüglich Effizienz und Effektivität eingesetzt. Ansatzpunkte zur operativen Krisenbewältigung sind die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens. Dazu gehören beispielsweise die Bereiche Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz und Personal.


Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
Die finanzwirtschaftlichen Krisenbewältigungsmaßnahmen zielen sowohl auf die kurzfristige liquiditätsmäßige Stabilisierung als auch auf die längerfristige finanzielle Erholung des Unternehmens ab. In der Literatur ist man sich weitgehend darüber einig, dass mit einer rein finanzwirtschaftlich ausgerichteten Sanierung nicht der gewünschte Effekt einer langfristigen Wiederherstellung der Ertragsfähigkeit erzielt werden kann. Ansatzpunkte finanzieller Krisenbewältigungsmaßnahmen lassen sich sowohl im unternehmensinternen Bereich des Anlage- und Umlaufvermögens (Reduktion Anlagevermögen, Optimierung Umlaufvermögen) als auch im unternehmensexternen Eigenfinanzierungsbereich und Fremdfinanzierungsbereich finden.

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